ADBI incontra Andrè Corterier, preminent ECB Diversity Ambassador

mercoledì 29/09/2021

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Il 20 maggio scorso ADBI ha incontrato Andrè Corterier, Diversity Ambassador in BCE

Andrè ci ha tratteggiato la politica di diversity management della BCE. Il primo focus per elevare la diversità delle compagini è posto sul genere, sia per ragioni storiche di disallineamento, sia per la maggiore facilità di misurazione dei progressi delle azioni positive. ‘We measure what we value’ è anche il background culturale diffuso che orienta questa preferenza. La presenza di donne nei team, nei panel di selezione, negli eventi istituzionali scientifici pubblici, ecc, è un dato che si può tracciare, essendo facilmente visibile, a colpo d’occhio. Avendo una popolazione europea che è distribuita con un fifty-fifty di donne e uomini, questa proporzione dovrebbe essere anche l’obiettivo della distribuzione aziendale delle persone nelle diverse aree di attività. Al momento la BCE ha raggiunto il 37% di donne in posizione di rilievo. Sappiamo che il trattamento equanime delle persone deve combattere contro l’interesse personale che resta una leva forte del comportamento di molti. Per modificare i comportamenti è necessario avere, oltre al mandato, anche delle figure che diano l’esempio top down, quotidianamente. La formale definizione del ruolo dei Diversity Ambassadors è un primo importante passo, cui devono anche seguire ulteriori incentivi per i manager e i capi progetto per sensibilizzare sul valore vincente della diversità. È un processo lungo stabilire incentivi, ma il punto di partenza è senz’altro: 1. la misurazione della diversità di genere‘’ nei team (gender score cards) 2. la sensibilizzazione dei panel di selezione, anche con colloqui con i Diversity Ambassadors. Occorre però tener fede all’efficienza dei team anche dal punto di vista del mix culturale necessario. Quel che serve sempre è avere un gruppo di persone con punti di vista differenti sullo stesso argomento: questo è il fattore chiave di successo per la sintesi di ogni decisione. La cosa da fare è ingaggiare chi porta maggior diversità nel team. Ci vuole coraggio ma è alla lunga uno stimolo per l’efficienza ed efficacia del gruppo. Quanto all’obiettivo Diversity, è importante che sia ben incardinato nelle linee di azione di HR. Un esempio di quanto siano importanti i meccanismi gestionali sta nelle ‘esclusioni implicite’: ad esempio nei form of application, non è prevista la voce native language. E’ necessario tenere una relazione continua con il Top Senior Management per segnalare le migliori prassi che si rilevano nell’organizzazione propria o altrove affinchè le si valorizzino con la comunicazione interna, dando visibilità ai loro attori. E’ importante la percezione dei risultati da parte della compagine di colleghi, consapevoli che serve tanto tempo per modificare i comportamenti. Importante anche  mettere per iscritto una serie di regole di buon comportamento e di capacità apprezzate e attese. E’ vero che tra il dire e il fare… Ma il punto di partenza è poterne parlare ad alta voce ed avere legittimazione a sollevare il punto della diversity. Poi occorre fare azioni concrete, continue, e renderne conto con la misurazione dei risultati; molti sono qualitativi ed effimeri, spesso sono basati su decisioni riservate. Ma il modo di passare parola sulla bontà di operato di un team e le soluzioni che ha creato grazie alla sua diversità ci sono. Il modello di lavoro distribuito della BCE ha trovato ulteriore potenziamento in questo anno di pandemia: lavorare da qualsiasi luogo, non solo a Francoforte, ha portato un quid di diversità, di per sé, ancorchè abbia ridotto i momenti di socializzazione. Dobbiamo perseverare con una persuasione diplomatica, con l’obiettivo di arrivare step by step ad una revisione del modo di lavorare che includa tutte le preferenze dei colleghi di diverse culture e abitudini.

Let’s go on, trusting people.

 

 

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