Il 10 ottobre si è svolto il secondo dei webinar ADBI NEL MONDO in cui le nostre socie che lavorano all’estero ci raccontano come in altri contesti (Paesi, istituzioni internazionali o banche centrali) si affronta il tema deci raccontano come in altri contesti (Paesi, istituzioni internazionali o banche centrali) si affronta il tema dell’equilibrio di genere.
Katia Mastrodomenico e Floriana Grimaldi, rispettivamente Head of Division e Adviser in DG Horizontal Line Supervision, ci hanno parlato delle politiche di genere in BCE/SSM. Sono partite dalla premessa che lì la diversity è ritenuta un valore fondamentale che abbraccia molteplici dimensioni — culturale, etnica, nazionale, di età, orientamento, background professionale e personale – che ispira l’obiettivo di creare un ambiente dove ogni persona possa esprimere il proprio potenziale, indipendentemente da genere, origine o condizioni familiari.
La parità di genere è una priorità strategica, in risposta alla necessità di garantire uguaglianza di diritti e opportunità nella carriera, nella retribuzione e nella rappresentanza. La BCE ha quindi elaborato una strategia strutturata, formalizzata in una dichiarazione di intenti e poi tradotta in un piano operativo, fondato su cinque pilastri principali:
a. Policy e prassi organizzative
Le politiche interne includono obiettivi concreti (“targets”) e procedure per assicurare equità:
Durante la valutazione delle performance, le donne in congedo di maternità ricevono un punteggio basato sulla media dei due anni precedenti, per evitare penalizzazioni.
Nei panel di selezione, promozione e conferenze deve esserci una rappresentanza equilibrata di genere,
La gender policy è integrata nelle pratiche HR e di governance, e riguarda tutte le fasi della carriera, dalla selezione all’avanzamento.
b. Infrastrutture e tecnologia
La BCE sostiene concretamente la genitorialità e il work-life balance attraverso: spazi dedicati all’allattamento (breastfeeding rooms) per garantire privacy e comfort alle madri; un’app interna con contatti di babysitter e servizi di emergenza familiare, che facilita l’organizzazione quotidiana; strumenti tecnologici per il lavoro flessibile e politiche di smart working accessibili a tutti.
c. Formazione, mentoring e benessere
Grande attenzione è rivolta allo sviluppo professionale delle donne. Esistono programmi come “Women in Leadership” che offrono formazione, coaching, mentoring e percorsi di crescita per diverse fasce di carriera (non solo manager, ma anche team lead ed esperti), borse di studio e training mirati per studentesse e giovani donne in ambiti STEM, digital e tecnologici, anche in collaborazione con scuole e università e iniziative di mentoring e job shadowing, come l’affiancamento a vice capi divisione, per stimolare la leadership e la consapevolezza del proprio potenziale.
d. Comunicazione, network e cultura
La BCE promuove la cultura della diversità attraverso forum, community e network interni, sia formali che informali, aperti a tutto il personale, collaborazioni interistituzionali con altre autorità europee (EBA, SRB, AMLA, EIOPA) e associazioni di donne, per condividere esperienze e buone pratiche. Sono in essere attività di awareness e sensibilizzazione per superare stereotipi e promuovere una leadership inclusiva.
e. Reporting e monitoraggio (Scorecard)
La BCE adotta un sistema di scorecard digitali che monitora la distribuzione di genere e il raggiungimento dei target. I dati sono trasparenti e accessibili a tutto lo staff, dal trainee al senior manager. Le scorecard consentono analisi dettagliate per direzione generale, divisione, grado e fascia retributiva. Ogni anno vengono analizzati i progressi registrati, con diversity ambassador incaricati di discutere con i manager eventuali scostamenti e definire azioni correttive.
3. I target di riferimento
La BCE ha due tipologie di obiettivi: Share Target: percentuale di donne per ogni livello gerarchico, con un obiettivo tra 40% e 51% e Intake Target: almeno 50% di donne tra i nuovi assunti e promossi ogni anno, per alimentare nel tempo un equilibrio sostenibile. Questi target sono definiti come “inspirational”, quindi non obbligatori, ma orientativi e motivazionali. Sono fissati per periodi pluriennali (ora per il 2021–2026) e vengono rivisti in base ai risultati ottenuti. Le fasce iniziali e alte (manager senior) mostrano buoni livelli di raggiungimento, mentre le fasce intermedie restano le più critiche e sono oggetto di azioni mirate di supporto e sponsorizzazione delle candidature femminili.
4. La dimensione maschile: nuove sfide e approcci inclusivi
Di pari passo con le politiche di gender equality è aumentato il numero di padri che usufruiscono del congedo parentale, segno di una crescente consapevolezza e condivisione dei ruoli familiari. Esiste però una sfida motivazionale tra alcuni colleghi uomini, che talvolta percepiscono squilibri o timori legati alle politiche di genere. Questo richiede un approccio manageriale attento e bilanciato, volto a sostenere anche il coinvolgimento maschile e a valorizzarne la partecipazione attiva ai processi di diversity. I manager sono incoraggiati a costruire percorsi di crescita anche per gli uomini, favorendo la cooperazione e l’inclusione reciproca, non la competizione.
5. Conclusioni
La BCE rappresenta oggi un modello avanzato di governance delle politiche di genere, basato su dati, trasparenza e partecipazione. Il percorso non è ancora concluso: le sfide principali riguardano il consolidamento nelle fasce intermedie, la gestione equilibrata del coinvolgimento maschile, e il rafforzamento della cultura organizzativa inclusiva. Le iniziative di mentoring, networking e monitoraggio costante hanno già prodotto risultati tangibili, contribuendo a un cambiamento culturale ad ampio raggio.
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